El Lean Management es conocido como la aplicación de una serie de herramientas provenientes de la metodología que se llama Lean Manufacturing. Esta metodología fue implementada por primera vez en las plantas de Toyota, en Japón en los años ’80 del siglo pasado, dentro de un sistema llamado TPS (Total Production System) ideado por el ingeniero industrial Taiichi Ohno, el cual permitió que los productos de Toyota, no solo mejoraran en calidad, sino que representaran un verdadero valor agregado para quienes los usaran. La metodología Lean fue la base que permitió que los productos japoneses se impusieran en los mercados mundiales, e incluso desplazaran marcas muy reconocidas y asentadas en las preferencias de los consumidores.
El pensamiento Lean se esfuerza en comprender cuáles son las preferencias del cliente final, cuáles son las características que hacen que éste, sienta que el producto le está agregando valor a su actividad diaria, por consiguiente no se trata de vender el producto como tal sino de vender el servicio que va a dar ese producto y el servicio que va a permitir que dicho producto funcione adecuadamente según las expectativas del usuario.
La metodología Lean logró que sea el cliente final quién hale la producción del bien o servicio, esto significa que el sistema productivo no debe trabajar más de lo esperado por sus clientes, racionalizando de esta forma, los recursos a disposición y se enfocaran los esfuerzos en producir la mayor cantidad de beneficio para el consumidor final. La palabra Lean proviene del ingles y significa «esbelto» lo que implica que los procesos involucrados en la producción del bien o servicio deben tener la menor cantidad de operaciones que no agregan valor al producto, de esta manera se tiene que controlar muy bien cuales son las operaciones de movimiento que consumen tiempo pero que no agregan al proceso como tal, eliminar las redundancias innecesaria en recursos, trabajar JIT (Justo a Tiempo), lo que significa hacer las operaciones en el momento en que se requieran, no antes o después, garantizar el nivel de inventario que se necesita en un momento dado sin tener almacenamiento cerca de las operaciones, así como eliminar la acumulación de productos en proceso entre una operación y la otra.
Cómo resultado de esta racionalización, se genera una baja significativa en los tiempos de respuesta y de producción, una mejora en los costos que lleva a tener procesos más rápidos y a menor precio con mayor valor agregado para el cliente. 
El ciclo del pensamiento Lean es un círculo que tiene como punto de llegada y partida la mejora contínua o Kaizen. Para llevar adelante esa misión, debe existir una batería de indicadores que permitan medir los niveles de calidad de la operación y proceder a mejorar lo que no cumple con los estándares y mantener lo que si lo hace, de esta manera se garantiza la sustentabilidad de los resultados obtenidos y la mejora contínua de las operaciones que agregan cada vez más valor al cliente final.
Con la llegada del siglo 21 surgió la idea de aplicar la metodología Lean a la gerencia, y así aparece el Lean Management. Cómo se mencionó anteriormente, es la aplicación de las herramientas Lean a la toma de decisiones y a las operaciones relacionadas con la gerencia de producción de bienes o servicios. La gerencia, igual que la manufactura, es un compendio de procesos con actividades y recursos involucrados en ellos, y de igual manera, tiene como misión producir un bien o servicio que beneficie al cliente final, por consiguiente fue inevitable que estas herramientas migraran hacia esa área operacional. Esta metodología es tan flexible, que no hay que hacer cambios de ningún tipo en las herramientas para que se adapten a la mejora de los procesos y a la sustentabilidad de la calidad en las operaciones gerenciales.
Una vez que el Lean Management se consolida en el pensamiento gerencial, es aplicado intensivamente dentro de las empresas de servicio, lo cual produce un aumento sustancial del valor agregado que recibe el cliente final, se reducen relevantemente los tiempos de espera y la mejora en la calidad del trato al cliente, así como la capacidad del servicio de adaptarse a los requerimientos del mismo, aumentando la demanda y por consiguiente la rentabilidad del negocio.
Desde el primer lustro de este siglo se han tenido experiencias  de la aplicación del Lean Management a organizaciones de servicio público en Europa y Nueva Zelandia. En América Latina se puede identificar un caso en México en el que se aplicó la metodología a ciertos procesos de un departamento específico en el Ayuntamiento de la Ciudad de Mexico. A partir del 2016 y hasta diciembre de 2017 se llevó adelante en Venezuela la aplicación de estas herramientas  a cuatro alcaldías, dentro del marco del proyecto de la Unión Europea de apoyo institucional a algunos municipios del país latinoamericano. En todos los casos, se buscaron resultados favorables que mejoraran la experiencia del ciudadano objeto del servicio y por consiguiente, una mayor rentabilidad política traducida en el sentimiento de satisfacción del votante o contribuyente.
Dependiendo de la estructura organizacional, cambia la combinación de herramientas Lean que son usadas y la manera de implementar las mejoras. En algún caso, la intervención es directamente en un departamento mientras que en otro, es en procesos específicos de un departamento en particular, siempre con el objetivo que dichas mejoras incidan directamente en la maximización del beneficio obtenido por el ciudadano a través del servicio prestado por la alcaldía.
En todos los casos, se obtienen mejoras en los procesos o los departamentos intervenidos en forma de victorias tempranas. Sin embargo, en ciertas ocasiones, la implementación de las mejoras se ve obstaculizada por la misma organización, ya que no está suficientemente estructurada como para sustentar los posibles cambios. Es por eso que la implantación de los CG (Comité de Gerencia) y de los CMR (Comité de Mejora Rápida), se vuelve indispensable a fin que lleven a cabo el proceso de mejora a pesar de la resistencia al cambio que demuestre la organización.
La resistencia al cambio en estas organizaciones muy burocratizadas funciona como el sistema inmunologico, que ataca directamente cualquier iniciativa que vaya en contra del status quo. Obviamente la resistencia al cambio se puede encontrar en todas las organizaciones y su fuerza e incidencia en los procesos de mejora es diferente dependiendo de una serie de variables. El grado de capacitación del tren gerencial en aspectos relacionados con la gestión pública o privada,  juega un papel muy importante. Mientras más alto sea el grado de instrucción de los integrantes de la organización, los resultados se obtienen con mayor velocidad y se incrementa la posibilidad de sustentabilidad de las mejoras alcanzadas en el tiempo. Una variable que está muy relacionada con la anterior, es la situación geográfica del municipio, si la alcaldía se encuentra en una zona rural, el personal tiende a estar menos capacitado y culturalmente menos proclive al cambio, además el ciudadano no es tan receptivo a los cambios en el servicio, a pesar que estos signifiquen un aumento en el valor agregado recibido. Por el contrario en las zonas urbanas, son los ciudadanos que al tener un mayor grado de instrucción y/o haber tenido experiencias diferentes en otros lugares, presionan los cambios y son mucho más sensibles a las mejoras del servicio.
Un fenómeno que también se encuentra en la gestión privada, aunque por diferentes razones, lo conseguimos en las alcaldías. En algunas ocasiones son los mismos alcaldes quienes no están verdaderamente interesados en el proceso de mejora, quizás por razones vinculadas al temor a ceder poder dentro de la organización o a otras relacionadas con presiones políticas o ideológicas. Cuando esto ocurre, puede suceder que el proceso es boicoteado por la misma cabeza casi al nacer, o permite que avance pero, sin apoyo desde las instancias gerenciales, o de mayor poder de decisión, lo que debilita los esfuerzos y al final no se obtienen resultados producto de frustraciones sufridas por los cuadros medios de la organización. En contados casos, sucede que al principio el alcalde no está interesado en el proceso de mejora, pero al obtener alguna victoria temprana que sea interpretada como una ganancia política, el burgomaestre cambia de posición y toma las riendas del proceso de mejora. Cabe señalar, que sin el convencimiento instaurado en la cabeza de la organización es imposible que las herramientas Lean funcionen y den resultado.El tiempo en el que todo esto sucede, depende mucho de la voluntad de cambio que tenga la organización y de las presiones políticas y sociales que ejerce el medio ambiente hacia un sentido u otro. Es importante  mencionar, que los procesos que involucran un cambio en la cultura organizacional son complejos y lentos, es definitivo que a pesar de obtener victorias tempranas en la mejora de procesos directamente relacionados con la atención al ciudadano, los cambios profundos que terminan con el aumento del valor agregado que el ciudadano recibe de su alcaldía, se obtienen después de muchos años de intervención de la organización.La alternabilidad del poder produce cambios profundos en la organización, es muy difícil que la burocracia de una alcaldía, con miles de trabajadores, internalice en sólo cuatro años una cultura de mejora contínua en el servicio dado al ciudadano. La experiencia en organizaciones privadas de similar tamaño, indica que estos cambios culturales se obtienen con compromisos que duran una década o dos, capaces de independizar el proceso del cambio de la dirección de la empresa. Esto no significa que en los casos de las alcaldías sea imposible conseguir las metas que propone la Gerencia Esbelta, sino que la estrategia a largo plazo de la inculturización del proceso de mejora contínua debe ser diferente a las aproximaciones empresariales privadas. El caso de una alcaldía es un elefante blanco que debe ser comido bocado a bocado, esto significa que un proceso incipiente de cambio organizacional debe empezar y obtener resultado en una parte de la organización que tenga la autoridad de publicar sus logros y demostrar las bondades del método, de tal forma que pueda ser seguido por otro departamento o proceso con la clara convicción de poder obtener resultados medibles y redituables, y poco a poco, generar un efecto multiplicador, que se introduzca en la cultura de la organización como un benévolo virus portador del método de cambio. Es un trabajo que dura muchos años pero, que garantiza la inculturación de la necesidad de mejoras contínuas, lo que muchas veces se mueve en contra de la alternancia política. 
Cabe resaltar, que las turbulencias políticas que a veces imperan en un país, demuestran ser un factor distorsionante  de los esfuerzos realizados y los métodos utilizados, así como de la medición de los resultados obtenidos y definitivamente de la sustentabilidad de las mejoras alcanzadas. Como muchos aspectos en el quehacer de un país, la estabilidad político-social es primordial que sea tomada en cuenta cuando se pretende encarar un proceso de mejora continua en una organización de servicio público.